Bernd Lohmeyer bei der Inspire Next

(Vortrag von Bernd Lohmeyer auf dem Kongress Inspire Next, Köln, 17. Oktober 2018)

Wie entwickelt man digitale Services, die Kunden wirklich begeistern? Mit dieser Frage habe ich mich im Rahmen eines Vortrags beim diesjährigen Inspire Next Kongress in Köln beschäftigt. Wie schwierig es alleine schon ist, ein Software-Development-Projekt erfolgreich zu Ende zu bringen, zeigt der regelmäßige CHAOS-Report der Standish Group, der zuletzt 2015 erschienen ist. Hier wurden rund 50.000 Software-Development-Projekte unterschiedlichster Größenordnung rund um den Globus auf ihren erfolgreichen Abschluss hin untersucht. Das Ergebnis: Nicht einmal ein Drittel wurde erfolgreich zum Abschluss gebracht. Etwa ein Fünftel der Projekte wurde komplett eingestellt, der Rest – also in etwa die Hälfte – hatte mit erheblichen Herausforderungen, wie deutlichen Verzögerungen im Projektablauf, gestiegenen Kosten oder schlicht funktionellen Defiziten, zu kämpfen. 

User Experience und Usability

Entsprechende Fehlschläge lassen sich häufig vermeiden, wenn man von Beginn an einen userzentrierten Ansatz für die Entwicklung digitaler Services wählt, der die User im Rahmen von intensiven, iterativen Prozessen aus Entwicklung, Prototyping und Testing eng mit in den Entwicklungsprozess mit einbezieht. Dabei ist es wichtig, den Unterschied zwischen Usability im engeren Sinne und umfassendem User Experience Design (UX) zu beachten. Die beiden UX-Koryphäen Don Norman und Jakob Nielsen, beides Wissenschaftler und Inhaber der Nielsen Norman Group, einer führenden Beratungsfirma für User Experience Design, haben das Prinzip von User Experience sehr simpel auf den Punkt gebracht: 

„User experience encompasses all aspects of the end-user’s interaction with the company, its services, and its products.“ 

Jakob Nielsen, Don Norman

Damit ist User Experience deutlich weiter zu fassen als Usability, das in erster Linie die Nutzerfreundlichkeit eines Produktes, Systems oder Dienstes in einem bestimmten Anwendungskontext bezeichnet. User Experience ist nicht ausschließlich digital, es kann genauso gut um bestimmte Prozesse im Workflow gehen, die gar nichts direkt mit einer digitalen Anwendung zu tun haben. Um es anders zu sagen: Während es bei Usability vor allem darum geht, Produkte, Systeme oder Dienste gebrauchstauglich zu gestalten, geht es bei User Experience Design viel grundlegender darum, überhaupt erst einmal die richtigen Produkte, Systeme oder Dienste zu konzipieren. 

Am Anfang war das Wort

Das gesprochene und geschriebene Wort ist die Basis aller geschäftlicher Kommunikation. Aufgrund zahlreicher kommunikationstheoretischer Ansätze und Forschungsarbeiten wissen wir heute sehr genau, wie komplex menschliche Kommunikation ist und damit auch wie fehleranfällig, selbst wenn nur ein Sender und ein Empfänger beteiligt sind. Diese Fehleranfälligkeit steigt enorm, wenn zahlreiche Akteure an einem Prozess beteiligt sind. Meiner Erfahrung als User Experience Designer nach, ist der Hauptgrund für das Scheitern der meisten IT-Projekte daher auch nicht technisch bedingt, sondern liegt schlicht im Versagen der Kommunikation. 

Der Schlüssel zu einer Reduzierung dieser Fehleranfälligkeit liegt darin, das starre Modell von aktivem Sender und passivem Empfänger zu durchbrechen und eine interaktive Kommunikation von allen Seiten herzustellen, die zu einem ständigen Feedback führt und damit überprüfbar macht, ob das auf der einen Seite gesagte auf der anderen Seite auch entsprechend verstanden wurde. 

Denn sie wissen nicht, was sie brauchen…

Im Rahmen von User Experience bedeutet das, eine interaktive Kommunikation mit den späteren Usern herzustellen, sie in jeden Entwicklungsschritt einzubeziehen und natürlich zuvorderst zu untersuchen, was die User tatsächlich benötigen. Doch Vorsicht vor Fallstricken an dieser Stelle. Noch lange bevor das Konzept von User Experience überhaupt bekannt war, hat der US-amerikanische Automobil-Pionier Henry Ford ein Kernproblem, mit dem sich UX Designer heute konfrontiert sehen, bereits erkannt:

„Wenn ich die Menschen gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt: schnellere Pferde.“  

Henry Ford

Was in diesem Zitat deutlich wird, ist die Tatsache, dass der User oft selbst nicht genau weiß, was er braucht beziehungsweise, wenn er eine ungefähre Vorstellung davon hat, diese nicht ausreichend kommunizieren kann. Oder wie im Falle von Ford: Der User hat teilweise keine Idee davon, was überhaupt möglich ist. 

Anforderungen versus Bedürfnisse. Experience Designer müssen da unterscheiden können.
Bild von Quelle: www.projectcartoon.com

Schluss mit dem Guesswork

Um die Entwicklung von digitalen Services wegzuführen von bloßen Vermutungen (Was will der Kunde tatsächlich? Wer hat was wie gemeint? Usw.) benötigt es insbesondere zwei Elemente: Empathie und intensive User Research. 

Als UX Designer ist es ein zentraler Teil der Aufgabe, herauszufinden, was der User benötigt, selbst wenn er es nicht weiß oder nicht artikulieren kann. Um eine intensive Beobachtung und Analyse der Nutzer kommt man also nicht herum. Es geht darum, die User besser zu verstehen als sie selbst. Dafür eignen sich die Methoden des Design Thinking. In einem ersten Schritt, der Problemdefinition, geht es daher darum, sich durch Beobachtung und Analyse in die User hineinzuversetzen (Empathise) und schließlich zu einer Problemerkennung und -definition (Define) zu gelangen. Im zweiten Schritt, der Lösungsentwicklung, entwickelt man möglichst viele Ideen (Ideate), von denen man zahlreiche wieder verwirft. Schließlich entwickelt man auf Basis einiger Ideen einen Prototyp (Prototype), den man mit den Usern testet (Test). Jeder dieser Schritte ist iterativ. Das Team nutzt das Feedback der User in jedem Schritt, um Fehler zu korrigieren und neue Lösungsansätze zu schaffen, die man dann erneut gemeinsam mit den Usern testet. Diesen Schritt wiederholt man in der Regel mehrere Male. So zeigt sich frühzeitig während des Entwicklungsprozesses, welche Lösungsansätze funktionieren und welche nicht, und man kommt weg vom Guesswork und hin zu belegbaren Ergebnissen. 

Schematische Darstellung des Design Thinking Prozesses. Es ist ein iterativer Prozess.
Design Thinking Prozess nach HPI / Ideo

So entwickelt man aufgrund des iterativen Prozesses schließlich eine Lösung, deren Gestaltung bereits zu diesem frühen Zeitpunkt auf intensivem Nutzerfeedback beruht. Mit Design Thinking kommen wir somit der Experience Driven Enterprise ein gutes Stück näher.

Noch ein weiteres Element ist für die Entwicklung potenzieller Lösungen von zentraler Bedeutung: Kreativität. Denn sie versetzt uns in die Lage, Lösungen zu entwickeln, die vorher nicht vorhanden waren und von denen der User vorher gar nicht wusste, dass er sie benötigt. Oder anders gesagt: Wir versuchen nicht einfach, das uns bekannte Pferd schneller zu machen – was ein Unterfangen ist, das schnell an seine Grenzen stoßen und damit zu einem von tausenden gescheiterten Projekten werden würde – sondern wir entwickeln etwas von Grund auf Neues, unser persönliches T-Modell.

Doch die hierzu notwendige Kreativität fällt leider in den meisten Fällen nicht einfach vom Himmel. Kreativität geschieht nicht einfach, sie erfordert viel mehr umfassende fachliche Expertise, umfangreiche Übung und jahrzehntelange Erfahrung. Kreativität ist wie ein Muskel, den man regelmäßig trainiert. Dies heißt aber auch: Grundsätzlich ist (fast) jeder in die Lage, durch das entsprechend Training die notwendige Kreativität zu entwickeln. Dieses Potenzial sollten Unternehmen nicht ungenutzt lassen.  

Innovation erfordert neue Denkweisen

Die Ausgangsfrage war, wie Unternehmen Services entwickeln können, die Kunden begeistern. Man könnte nun den Eindruck gewinnen, die Antwort auf diese Frage sei vor allem User Experience Design. Dabei dürfen wir jedoch nicht vergessen, dass es sich hierbei um eine bestimmte Methode handelt. Eine Methode alleine reicht jedoch nicht, um tatsächlich Innovation zu schaffen. Innovation erfordert vielmehr eine komplett neue Denkweise im Unternehmen:

  1. Der CEO, Geschäftsführer – oder welche Bezeichnung im jeweiligen Unternehmen für den Chef zutrifft – darf sich nicht länger „nur“ als Chef verstehen, sondern als Teil des Teams, mit dem er gemeinsam kreativ-spielerisch denken kann und gleichzeitig das „Spiel“ leiten muss. Dies stellt neue Herausforderungen an Führungskräfte. 
  2. Deswegen gilt auch: Führungskräfte müssen ehrlich mit sich selbst sein. Was kann ich und, vor allem, was kann ich nicht? 
  3. Kill your darling! Seien Sie bereit, sich von alten, liebgewonnen Ideen zu verabschieden. Schaffen Sie Platz für Neues. 
  4. 100-prozentiges Commitment für Innovationen. Nehmen Sie zum Beispiel die beiden Google Gründer Larry Page und Sergey Brin. Diese haben 2015 ihr Unternehmen komplett umstrukturiert und die Führung von Google an Sundar Pichai übertragen, um sich selbst in den anderen Unternehmensteilen der neuen Alphabet Holding komplett der Entwicklung von Innovationen widmen zu können. 
  5. Neue Köpfe! Stellen Sie für Ihr neues Projekt auch ein neues, interdisziplinäres Team zusammen. Ein bereits bestehendes Team ist eingespielt. Das vermindert die Reibung, doch gerade diese birgt das kreative Potenzial. 
  6. Schaffen Sie eine kreative Arbeitsatmosphäre, auch mit unterschiedlichstem medialen Einsatz. Sie benötigen einen „Spielplatz“ mit Fehlertoleranz.
  7. Vergessen Sie nie den Blick auf das große Ganze. Dabei hilft beispielsweise eine zentrale „Erkenntniswand“ für das Projekt, auf der mit Haftnotizen in verschiedenen Farben Systeme, Beobachtungen, Probleme und Lösungsansätze festgehalten und in einen Zusammenhang gestellt werden. Die einen nennen dies die Customer Journey, den anderen hilft es beispielsweise auch bei der Darstellung von Wertschöpfungsketten. 

Seien Sie offen für neue Denkweisen, neue Teams, neue Ideen, neue Lösungen und neue Märkte. Nur so lassen sich tatsächlich Services entwickeln, die Kunden begeistern. Wie das im Detail aussehen kann, lesen Sie in meinem Buch „UX für Führungskräfte – Besser führen, entspannter leben“.

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