Wir Usability Professionals sehen uns häufig einem Problem gegenübergestellt. Alle finden unsere Bemühungen äusserst ehrenswert, wichtig und spannend. Doch wenn es zur Nagelprobe kommt, fällt Usability als erstes dem Projektrotstift zum Opfer. Die Projektverantwortlichen wollen dafür kein extra Geld ausgeben. Nun könnten wir uns damit trösten, dass Usability nicht die einzige Disziplin ist, der es so ergeht. Fundiertes Anforderungsmanagement und Konfigurationsmanagement erleiden nicht selten dasselbe Schicksal. Doch das wird uns wohl kaum beruhigen.

Wo liegt das Problem?

Im Prinzip habe ich die Antwort schon mit der Artikelüberschrift geliefert. Ein Usability Professional muss seine Dienstleitung genauso verkaufen wie ein Accountmanager sein Projekt. In diesem Sinne müssen wir also wirklich als Vertriebler auftreten. Mancher mag die Nase rümpfen, doch Verkaufen ist nichts Schlimmes – es ist die Grundlage des Austauschs von Waren und Leistungen, und das seit Erfindung der Tauschwirtschaft.

Wem verkaufen wir aber nun am besten unsere Dienstleitung Usability? Na denen, die über das erforderliche Projektbudget zu entscheiden haben – oder besser noch den Entscheidungsträgern mindestens eine Stufe darüber!

Das Buying-Center

Auf den Begriff Buying-Center bin ich über Daniel Schwarzenbach gestossen. Er ist Vertriebsspezialist und bietet in diesem Bereich Coaching und Seminare an. Er postuliert, erst wenn man das Buying-Center identifiziert und überzeugt hat, kann der Deal gelingen. Das Problem liegt aber darin, dass die Personen des Buying-Centers nicht immer als Stakeholder des Projekts erwähnt sind. Man muss also herausfinden, wer noch alles im Hintergrund über das Projekt befindet. Das mag eine der Herausforderungen des erfolgreichen Vertriebsprozesses sein. Ich möchte hier nicht weiter darauf eingehen, wie man das herausfindet – wollte diesen Gesichtspunkt aber zumindest erwähnen.

Die Management-Perspektive einnehmen

Um Usability verkaufen zu können, müssen wir die Perspektive des wirklichen Entscheidungsträgers einnehmen. Und das ist in der Regel nicht der verantwortliche Projektmanager sondern ein oder ein paar Stufen höher das verantwortliche Vorstandsmitglied – der CIO (Chief Information Officer), der CFO (Chief Financial Officer), COO (Chief Operation Officer)  oder sogar der CEO (Chief Executive Officer, the boss himself). Wir müssen also die Perspektive des Topmanagements einnehmen.

Um einen guten Job machen zu können, sind wir es als Usability Professionals gewohnt, die Probleme aus den Augen der User zu betrachten. Wir haben sozusagen die User-Brille auf. Das ist im Projekt auch zwingend erforderlich. Bevor es soweit kommt, müssen wir unsere Perspektive aber erweitern. Wir müssen uns die Frage stellen, was das Topmanagement eigentlich interessiert. Ok, auch ein CEO mag Freude an schönen Dingen und auch an gut gestalteten User Interfaces haben. Doch wird er dafür nicht bezahlt. Ihm geht es zuvorderst um den schnöden Mammon. Die Zahlen müssen stimmen – daran wird sein Erfolg gemessen. Also helfen wir ihm doch, gute Zahlen zu schreiben. Wir müssen also versuchen, die bilanzrelevanten Effekte guter Usability herauszukehren.

Optimierungspotenziale mit Usability ausschöpfen

Im Folgenden konzentriere ich mich auf die Einführung von Usability in die Entwicklung unternehmensinterner Fachapplikationen. Das können Fat Clients, Rich Internet Applications oder auch reine Informationsportale sein. Die folgenden Optimierungspotenziale gelten teilweise auch für E-Commerce Sites, müssen aber um weitere ergänzt bzw. ersetzt werden. Bei einem Online-Shop spielt Schulungsaufwand keine Rolle. Der Shop muss offensichtlicherweise ohne jegliche Schulung sofort bedienbar sein. Die Conversion Rate ist für einen Online-Shop erfolgskritisch, für eine unternehmensinterne Anwendung meistens aber belanglos. Hier geht es mir also um die Optimierungspotenziale unternehmensinterner Fachapplikationen. Als da seien:

Hard facts:

  • Optimierung des Return On Investment
  • Investitionsschutz erreichen
  • Produktivitätssteigerung
  • Reduzierung der Entwicklungskosten
  • Reduzierung unerwarteter Changerequests
  • Reduzierung des Schulungsaufwands
  • Entlastung des User Help Desks
  • Steigerung der Datenqualität
  • Minimierung der Softwarewartungskosten

Soft facts – mittelbar abzuleiten:

  • Senkung des persönlich empfundenen Stresses
  • Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit
  • Reduzierung des Krankenstands
  • Reduzierung der Mitarbeiterfluktuation

All diese Optimierungpotenziale betreffen den Return On Investment (ROI) bzw. die Total Cost of Ownership (TCO). Insbesondere die hard facts verdeutlichen das.

Usability mit Management Attention

Wie ich schon andeutete muss Usability „von oben eingekippt werden“. Es erspart uns endlose und zumeist erfolglose Diskussionen mit Abteilungs- oder Projektleitern, wenn die Marschrichtung schon von ganz oben – dem Vorstand- vorgegeben ist: Wir machen das mit Usability, weil wir Geld sparen bzw, verdienen wollen!

Die bilanzrelevanten Effekte können sich je nach Gesprächspartner unterscheiden:

  • Dem CFO geht es ganz vordergründig ausschliesslich um die finanzielle Stabilität des Unternehmens im Ganzen. à Hier machen wir Usability ausschliesslich über die finanziellen Potenziale schmackhaft.
  • Dem CIO geht es um die Kosteneffizienz der IT. à Hier können wir aus dem Vollen argumentieren. Wir führen alle oben erwähnten Hardfacts ins Feld.
  • Der COO hat die Effizienz der Unternehmensorganisation im Fokus. à Neben den leicht zu bestimmenden Hardfacts reduzieren wir mit guter Usability den Krankenstand und steigern die Mitarbeiterbindung.
  • Und der CEO ist für das Ganze verantwortlich. à Servieren wir ihm ein Menü aus Investitionsschutz, Kostensenkung und Zukunftsfähigkeit!

Wenn wir dem Management plausibel machen können, dass Usability sich positiv auf den ROI und die TCO auswirkt, haben wir gewonnen.

Fazit

Es ist nicht das Problem unserer Gesprächspartner, wenn wir sie als Usability Professional nicht zu neuen Investitionen in Usability überzeugen können. Es ist definitiv unser Problem, wenn wir mit den falschen Ansprechpartnern die falschen Argumente austauschen. Wir müssen das Buying-Center identifizieren und dann die Perspektive des Entscheidungsträgers einnehmen. Wir müssen die Argumente finden, die ihm helfen. Und dann erst, wenn der Auftrag gewonnen ist, ja dann dürfen wir wieder die Brille des Users aufsetzen – sie trägt sich so angenehm.

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